Hay más empresas en su empresa, la estrategia para promover el emprendimiento corporativo en Uruguay
En 2011 la Unión de Exportadores del Uruguay puso en marcha, con financiamiento del BID a través del FOMIN, un programa piloto para que empresas grandes incubaran o se asociaran con emprendimientos nacidos dentro de ellas o en su entorno. Un equipo de Grupo Pértiga, con Diego Tarallo como experto principal, diseñó la estrategia y la metodología de la intervención, hizo la investigación con empresas y gerentes de clústeres y trabajó en la promoción de la iniciativa, desde la identidad del programa hasta la campaña de lanzamiento. Esta es la historia de cómo se comunica una idea que el medio todavía no conocía.
Una idea nueva para el medio
El emprendimiento corporativo propone que una empresa establecida funcione como madre de nuevos negocios. Puede incubar a un emprendedor que le resuelve un problema, asociarse con un equipo propio que tiene una idea fuera del negocio principal o acompañar un spin-off que termine caminando solo. En 2011 el BID impulsaba esta línea en tres pilotos simultáneos, en Argentina, Chile y Uruguay, y en Uruguay lo ejecutaba la Unión de Exportadores con un programa que ofrecía expertos, metodología, plan de negocios, asesoramiento jurídico y un paquete de beneficios públicos.
El desafío de comunicación era grande. El concepto no se conocía y cada empresario lo interpretaba a su manera. La Unión era vista sobre todo como una gremial de comercio exterior, poco asociada a instrumentos de desarrollo del sector privado. Y la economía crecía, un momento en que las empresas suelen estar enfocadas en producir más y dejan la reflexión sobre innovación para tiempos de crisis.
El encargo
La Unión convocó a consultores a un llamado para diseñar la estrategia de comunicación y promción del programa, y la propuesta de Diego Tarallo fue la seleccionada en febrero de 2011. El encargo pedía cuatro productos, la estrategia y el plan de comunicación, el logotipo, el manual de identidad visual y las piezas institucionales. Diego lo encaró como experto principal con un equipo de Grupo Pértiga, que cofacilitó el taller con el equipo del programa y acompañó el armado de la propuesta, y con un diseñador gráfico externo que trabajó bajo su dirección.
La propuesta partía de una convicción que venía de la comunicación para el desarrollo. Para llegar a un segmento chico, de gerentes y directores de empresas grandes, la comunicación tenía que pasar por el propio equipo del programa, conversando con cada empresa, con una estrategia construida y acordada por ese equipo. El papel del comunicador era sumar método a esas conversaciones.
Cómo lo hicimos
Empezamos por el equipo. En marzo hicimos un taller de relevamiento con el equipo del programa y la Unión, con paneles, tarjetas y dinámicas participativas, para formular de común acuerdo qué ofrecía el programa a cada socio y beneficiario, qué factores podían atraer a una empresa y cuáles podían frenarla. Para abrir la conversación usamos «El discurso del rey», la película que ese mes había ganado el Oscar.
La pauta del taller leía la película en clave de emprendimiento y de comunicación. Un hombre con dificultades para hablar tiene que encontrar su propia voz al frente de una familia que sus protagonistas describen como un negocio familiar camino a la ruina, y un emprendedor, Lionel Logue, le ofrece una solución poco ortodoxa que defiende con total confianza. A un programa pionero, que trae una propuesta de cambio cultural, le pasa algo parecido. Tiene que definir su identidad y su método como lo hace quien emprende, y sus primeros clientes son sus maestros.
De la relación entre Lionel y el futuro rey sacamos pautas para el equipo. Lionel confía en su método y no lo diluye para ganar un cliente, deja ir al que todavía no está listo sin perseguirlo ni rebajar la propuesta, y lo recibe cuando vuelve. Trabaja en el plano personal, entendiendo la historia y los temores de quien tiene enfrente, y cuando se descubre que no tiene título de médico lo que pesa son sus resultados. Llevado a la afiliación de empresas, eso significaba conocer qué le apasiona y qué teme a cada gerente, construir con él un vínculo genuino y dejar que la reputación del trabajo hiciera el resto.
Después salimos a escuchar. Con una pauta de entrevista en profundidad entrevistamos a ocho empresas de siete rubros, un laboratorio farmacéutico, una fábrica de pinturas, un grupo vitivinícola, una ingeniería industrial para la industria alimentaria, una curtiembre de cuero automotor, una industria plástica y dos industrias químicas. Cada entrevista empezaba con un pedido que nos describieran la empresa como si nos la quisieran vender, porque en esa descripción solía aparecer cómo vivían la innovación. Después ensayábamos con ellos fórmulas posibles de vínculo con el programa, preguntando si habíamos entendido bien y qué clase de emprendedor o socio imaginaban. La entrevista era a la vez investigación y primer paso de la afiliación.
En mayo propusimos una mesa informativa con gerentes y facilitadores de iniciativas de clúster y cámaras sectoriales, de rubros como el audiovisual, la vestimenta, el vino, la industria naval, la logística, las ciencias de la vida, el diseño, los alimentos y el calzado. La pensamos como una madeja de la que tirar y una bola de nieve, con el equipo en un rol de escucha. Seis gerentes y facilitadores señalaron al menos diez nuevas empresas candidatas, y les propusimos sumarse a difundir la invitación al lanzamiento en sus redes.
Con lo que escuchamos armamos la identidad y la campaña. El logotipo traduce el concepto de dar vida a una empresa nueva a partir de otra, con dos esferas que se separan como en una división celular, y convive con las marcas de la Unión, el BID y el FOMIN. Lo acompañaron el manual de uso, la papelería, la plantilla de presentaciones y un esquema que muestra el ciclo del programa, desde las ideas de negocio hasta el spin-off autónomo. Para la campaña de convocatoria propusimos dos conceptos. Uno racional, «Hay más empresas en su empresa», que encabezó la convocatoria al lanzamiento y propusimos como lema al pie del nombre del programa. Otro emotivo, con frases de afecto y doble sentido atribuidas a profesionales imaginarios de una empresa, como «Lo quiero porque me complementa», de una ingeniera de sistemas que trabaja como project manager, y su explicación al pie. Escribimos los textos y el plan de medios, con mailing, LinkedIn, invitación impresa, llamados a actores clave, prensa, roll-up y banner, y la Unión los produjo con su agencia.
Lo que encontramos
Las empresas más abiertas al programa tenían algo en común. Estaban en el límite de sus capacidades o expandiéndose, a veces usando sus márgenes de riesgo, con una unidad de negocios nueva, una planta en construcción o un emprendimiento propio recién arrancado. Eran intensivas en conocimiento, con valor agregado, no del todo familiares, con gestión de recursos humanos y responsabilidad social, mucho networking institucional y una historia de crecer por adquisición, spin-off o diversificación. Las que estaban vinculadas a iniciativas de clúster resultaron más propensas, porque ya habían construido confianza en procesos asociativos con metodología.
Cada rubro mostraba su propia relación con la innovación. El laboratorio tenía poco margen para desarrollar, porque los principios activos le llegaban de una alianza regional, pero le interesaba la gestión del talento y una posible incubación física en una planta nueva. La fábrica de pinturas era la única con un método formal para gestionar ideas, con etapas, filtros y un premio anual a los proyectos internos. En el grupo vitivinícola, un técnico había creado con colegas un emprendimiento que envasaba vino fino para bodegas chicas que querían exportar, un emprendimiento corporativo antes de que el programa existiera. La curtiembre lideraba un nicho global y aun así sentía la presión de los costos, con la innovación concentrada en la alta gerencia.
También aparecieron los frenos. Los instrumentos públicos de apoyo se percibían rígidos, caros en tiempo y pensados para empresas de bajo riesgo. Asociarse con un empleado lo convierte en socio, y eso mueve el clima interno, igual que traer a un emprendedor de afuera. Muchas gerencias estaban dispuestas a liderar un cambio y menos a compartir las decisiones, y en las multinacionales el foco estaba puesto en las metas acordadas con la casa matriz. Ese rechazo inicial cedía en el contacto llano, humilde y personal.
La estrategia que propusimos
Propusimos una estrategia de marketing relacional, con el equipo del programa como el principal medio de comunicación. La afiliación se pensó como un proceso presencial de pocos contactos, información, empatía, sensibilización, documentación, negociación y acuerdo o cierre, con no más de cinco encuentros por empresa. El correo electrónico sirve para informar y rara vez convence a nadie, por eso recomendamos ir a las empresas, a los clústeres y a las organizaciones intermedias.
Cada empresa se registraba en un único memorándum que maduraba con el proceso, del relevamiento al preacuerdo, al acuerdo y al cierre, y que luego podía convertirse en caso, comunicado de prensa o contenido para la comunidad. Para las conversaciones difíciles armamos un documento de preguntas frecuentes que nombraba de frente los frenos de las empresas y respondía con los beneficios, y para los acuerdos propusimos los principios de negociación de Harvard. Sugerimos también que el equipo reservara un espacio semanal para aprender de sus propios casos.
Una idea atravesaba todo el informe, «no es posible fracasar». Una empresa que no se suma puede recomendar a otras, derivarse a otro instrumento o quedar cerca por boletines y redes. Cada conversación bien cerrada deja reputación y boca a boca, y eso también es resultado.
Lo que siguió
En mayo de 2011 dimos por terminada la etapa consultiva con la entrega de las recomendaciones de campaña y los insumos para ponerla en marcha. El lanzamiento regional había sido el 19 de mayo en Córdoba, Argentina, y en junio la Unión lanzó el programa en Montevideo. Entre junio y julio entregamos el informe final en tres capítulos, con la estrategia y las metas de afiliación, el plan de comunicación de largo plazo y el registro de todas las actividades. A partir de un contacto del equipo, una periodista de Crónicas hizo un reportaje sobre el programa, y en noviembre, cuando el programa salió a los medios con su convocatoria a oportunidades de negocio, le sugerimos al equipo cómo armar la nota para la prensa económica.
Según las memorias de la Unión, el programa se planteó por tres años, con una inversión de 871.000 dólares del BID/FOMIN, la Unión y la Corporación Nacional para el Desarrollo, y metas de doce empresas madre seleccionadas y diagnosticadas, veinte pequeñas empresas y emprendimientos vinculados y cuarenta ideas de negocio. En junio de 2012, a un año de iniciado, presentó sus avances en un desayuno con tres de sus empresas madre, una empresa pública de telecomunicaciones, una de software y la ingeniería industrial que habíamos entrevistado en 2011. En 2013 sumó talleres de creatividad, modelo de negocios, liderazgo para la innovación y herramientas de financiamiento, también en el interior del país, y cerró en marzo de 2014 con un taller donde presentó sus resultados y las lecciones aprendidas. El FOMIN siguió la operación con informes de estado hasta ese año.
El coordinador del programa escribió que el trabajo había superado sus expectativas, «tanto en la calidad como en la entrega en tiempo y forma». Ese mismo año, en el Programa Empresario–Emprendedor de la Cámara de Industrias, trabajábamos la misma pregunta desde otro lado, cómo acercar a empresarios con trayectoria a quienes recién empiezan.
Lo que aprendimos
La consultoría nos dejó siete aprendizajes que seguimos aplicando cuando hay que comunicar un programa nuevo.
Un programa nuevo se comunica conversando. Lo que abrió las empresas fueron los encuentros cara a cara, con alguien del programa que escuchaba y proponía. El correo y la publicidad sirven para informar y para abrir la puerta de esa conversación.
Investigar ya es promover. La entrevista en profundidad nos dio el diagnóstico y, en la misma hora, puso sobre la mesa las primeras fórmulas de vínculo con cada empresa. Pedirle a un gerente que nos vendiera su empresa fue la mejor manera de que nos contara dónde estaba su innovación.
Los intermediarios multiplican. En una sola mesa, seis gerentes y facilitadores de clústeres señalaron al menos diez empresas candidatas nuevas. Las conocían y tenían su confianza, y una recomendación suya abre una puerta que a una invitación institucional le cuesta abrir.
Las empresas que innovan están en el borde. Las más abiertas estaban al límite de sus capacidades o creciendo, con una unidad nueva o una planta en obra. En tiempos de prosperidad la reflexión sobre innovación tiende a postergarse, y conviene buscar primero a quienes ya están en movimiento.
No es posible fracasar. Cerrar bien cada conversación, aun sin acuerdo, convierte a la empresa en un agente que recomienda el programa y deja reputación en una comunidad empresarial chica, donde todos se conocen.
Lo racional y lo emotivo van juntos. El lema «Hay más empresas en su empresa» le hablaba a la cabeza del gerente, y las frases de afecto con doble sentido buscaban una sonrisa y una segunda lectura. La campaña necesitaba las dos cosas para que alguien con la agenda llena se detuviera.
Las personas se comunican con personas. Recomendamos que el equipo escribiera desde correos con nombre propio y se presentara en persona en cada empresa, porque las instituciones enmarcan las relaciones y las personas las sostienen.
Fuentes
Archivo de Grupo Pértiga sobre la consultoría «Estrategia de Comunicación» del Programa Promoción de Emprendimiento Corporativo, con la propuesta metodológica (febrero de 2011), el contrato y sus términos de referencia (abril de 2011), la pauta de entrevistas, los memorandos de campaña, el plan de medios, la creatividad de las piezas, el manual de uso del logotipo y el informe final en tres capítulos (junio y julio de 2011). Recomendación del coordinador del programa (agosto de 2011). Unión de Exportadores del Uruguay, memorias anuales 2010–2011 (pp. 12 y 20), 2012–2013 (pp. 20 y 21) y 2013–2014 (p. 23). Tráiler en español de «El discurso del rey» (Tom Hooper, 2010), en YouTube. Ficha pública del proyecto regional RG-M1158 «Promoción de Emprendimiento Corporativo», Banco Interamericano de Desarrollo.
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